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| ALLGEMEIN |
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Eine Unternehmensnachfolge ist keine Kleinigkeit. Die vielen und sehr unterschiedlichen Detailfragen müssen Sie mit Hilfe der jeweils fachlich zuständigen Experten beantworten - nicht nur in Ihrem Interesse, sondern auch im Interesse Ihrer zukünftigen Mitarbeiter, für deren Arbeitsplatzsicherung Sie als Nachfolger eine grosse Verantwortung tragen. Zu den häufigen Fehlern, die letztlich zum Scheitern einer Unter- nehmensübernahme führen können, zählen überhöhte Kaufpreis- zahlungen, Finanzierungsfehler, steuerliche Fehlentscheidungen, eine falsche Beurteilung rechtlicher Fragen und die Unterschätzung der psychologischen Komponente. Auch die vom Baseler Ausschuss veröffentlichten Eigenkapitalanforderungen (Basel II) für die Kredit- wirtschaft, die ab 2004 in Kraft treten, sollten im Hinblick auf die Bonität des zu kaufenden Unternehmens entsprechend Berücksichtigung bei den Kaufverhandlungen finden. Achten Sie darauf, dass Sie vor allem folgende Punkte besonders sorgfältig bearbeiten: 1. Die Gestaltung des Übernahmevertrages (Kauf-, Pacht-, Schenkungs- vertrag). 2. Ihre Verpflichtung zur Übernahme aller Rechte und Pflichten aus bestehenden Arbeitsverhältnissen. 3. Ihre Verpflichtung zur Übernahme der Haftung für (Alt-) Verbindlich- keiten. 4. Ihre Verpflichtung zur Übernahme der Haftung für betriebsbedingte Steuern. 5. Ihre Verpflichtung zur Übernahme für Garantie- und Gewähr- leistungen. 6. Die Berechnung eines realistischen Unternehmenswertes. Beratung für Kernthemen Für die meisten Themen stehen Ihnen mehrere Berater bzw. Institutionen zur Verfügung. Sie müssen daher bei Ihrer Recherche sehr sorgfältig vorgehen, um nicht den Überblick zu verlieren. Notieren Sie, von wem Sie welche Informationen erhalten haben. Beziehen Sie frühzeitig persönliche Berater mit ein, die mit Ihnen gemeinsam die recherchierten Ergebnisse bewerten und Ihnen auch nach der Unter- nehmensübertragung zur Verfügung stehen werden. Dazu gehören: 1. Rechtsanwalt 2. Notar 3. Steuerberater 4. Wirtschaftsprüfer 5. Unternehmensberater/Seniorberater 6. Kreditberater der Bank 7. Fachverbände, Kammern, Beratungsnetzwerke Die psychologische Komponente Die psychologische Komponente ist eine der häufigsten Ursachen für das Scheitern von Unternehmensübergaben. Dies trifft besonders auf eine Nachfolgeregelung innerhalb der Familie zu. Die Konflikte zwischen Unternehmer und Nachfolger werden bei weitem unterschätzt. Häufig kann der Senior sein "Lebenswerk" nicht loslassen. Er kann sich nicht vorstellen, dass es auch ohne sein Wissen und seine Erfahrung weitergeht, vielleicht sogar besser. Womöglich ändert der Nachfolger vieles von dem, wofür der Senior noch gekämpft hat und was bisher gut und richtig war. Oder der Junior führt Neuerungen ein, von denen der Senior noch nie etwas gehalten hat. Inhabern, die ihr Unternehmen als Produkt ihres Erfolges und als Teil ihres Selbst ansehen, fällt das "Loslassen" besonders schwer. Sie haben dem Unternehmen ihren persönlichen Stempel aufgedrückt. Diese Unternehmen sind von der Persönlichkeit und den Vorstellungen ihrer Gründer geprägt. Jede noch so kleine Neuerung kann in der Folge zum Problem werden. Aus alldem ergibt sich eine vielleicht unbewusste mangelnde innere Bereitschaft des Seniors, sich vom Unternehmen zu lösen. Und darüber hinaus muss sich auch die Belegschaft erst an "den Neuen" und die anstehenden Veränderungen gewöhnen. Der Nachfolger dagegen ist an einer Weiterentwicklung des Unter- nehmens interessiert. Er möchte eigenverantwortlich handeln, selbständige Entscheidungen treffen und den Betrieb nach seinen Vorstellungen gestalten. Bei gegenseitigem Unverständnis für die Position des anderen ist der Konflikt vorprogrammiert: Viele Altinhaber "korrigieren" die Entscheidungen des Nachfolgers. Es kommt zu Grabenkämpfen. Das Interesse der Bestandssicherung des Unter- nehmens und die Interessen der Belegschaft treten in den Hintergrund. Der Streit trifft nicht nur den Nachfolger und den Übergeber, sondern zieht alle Beteiligten, Mitarbeiter, Geschäftspartner und die Familie in Mitleidenschaft. Bereiten Sie sich als Nachfolger auf diese Situation vor. Denken Sie daran, dass es für Ihren Vorgänger nicht leicht ist, plötzlich ersetzt zu werden. Überprüfen Sie Ihren Führungsstil und Ihre Fähigkeit, Ent- scheidungen zu treffen und mit Ihren Mitarbeitern zu kommunizieren. Formulieren Sie klar und deutlich Ihre Erwartungen. Was genau haben Sie vor? Und was erwarten Sie von Ihrem Vorgänger? Besprechen Sie dies mit ihm. Formulieren Sie am besten schriftlich und zusammen mit dem Senior Ihre Aufgaben und die Verantwortungsbereiche. Stellen Sie klar, dass Sie eigenverantwortlich und selbständig handeln wollen, dass Sie genügend Freiheit für die Umsetzung eigener Ideen und den Aufbau eines eigenen Teams benötigen. Besprechen Sie mit Ihrem Vorgänger, ob Sie eine Beratung von seiner Seite erwarten und wie Sie sich diese gegebenenfalls vorstellen. Starten Sie durch! Machen Sie nicht den Fehler, zu glauben, es werde sich alles von selbst ergeben. Begnügen Sie sich nicht mit vagen Absichtserklärungen Ihres Vorgängers, sondern machen Sie die Übernahme von einem konkreten Übergabekonzept abhängig. Beziehen Sie weitere Personen mit ein. Diese können Sie bei der Realisierung unterstützen und sogar eine Umsetzung Ihrer Interessen gegenüber dem Senior einfordern. Machen Sie sich mit dem Unternehmen, seinen Mitarbeitern und den Besonderheiten vertraut. Lassen Sie sich bei Führungskräften und Mitarbeitern vom Senior vorstellen, und suchen Sie das Gespräch mit diesen. Lassen Sie sich von Anfang an über die Vorgänge im Betrieb informieren. Nehmen Sie an innerbetrieblichen Besprechungen und an Verhandlungen mit Geschäftspartnern teil. Nur wer gut informiert ist, kann richtige Entscheidungen treffen. Entwickeln Sie zusammen mit den Führungskräften, der Belegschaft und womöglich mit dem Senior Strategien für die künftige Unter- nehmensentwicklung. Gemeinsam erarbeitete Neuerungen werden eher akzeptiert als Entscheidungen "von oben", die noch dazu "vom Neuen" kommen. Informieren Sie die Belegschaft über das, was auf sie zukommt. Nutzen Sie dazu die Möglichkeiten der internen Kommunikation, und lassen Sie sich gegebenenfalls von Kommuni- kationsberatern helfen. Übernehmen Sie zunächst die Traditionen des Unternehmens. Führen Sie Veränderungen behutsam ein, und versuchen Sie, diese in die Unternehmenstradition einzubinden
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Altersvorsorge Informieren Sie sich hier über die ver- schiedenen Varianten der Altersvorsorge durch den Verkauf Ihres Unternehmens! > weiter  NEUFÖG Das NEUFÖG bietet auch Betriebsnach- folgern finanzielle Einsparungen in der Startphase. > weiter Konfliktmanagement Eine Konfrontation muss nicht zwangs- läufig negative Folgen haben, wenn sich alle Gesprächspartner an gewisse Spielregeln halten. > weiter |
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